Banche italiane, attenti al diavolo che vive nei caveau

La crisi del sistema bancario è la questione più urgente che affligge l’economia italiana. La crescita fiacca, la disoccupazione, l’inefficienza della pubblica amministrazione sono mali importanti, ma se non si riesce a stabilizzare il sistema del credito sono tutti destinati ad aggravarsi. Se rivisitiamo la nostra storia recente è altresì facile accorgersi che le grandi perdite delle nostre banche e il macigno di crediti deteriorati che si portano appresso derivano da fattori economici come la recessione, che ha colpito l’Italia più duramente di altri paesi, l’impossibilità per il governo di intervenire nel capitale delle banche negli anni passati per il nostro alto debito pubblico.

E soprattutto la cattiva governance di molti istituti di credito. Se esaminiamo le 8 banche che il Financial Times aveva definito a rischio in caso di vittoria del “No” al referendum, scopriamo che i loro guai originano da un pessimo governo societario. MPS, Carige, Cari-Ferrara, CariChieti, Banca Etruria, Popolare di Vicenza, Veneto Banca e Banca Marche: tutte banche popolari o di proprietà di fondazioni bancarie, tutte vittime di frodi (nei loro confronti e degli investitori) o investimenti sballati in assenza di vigorosi controlli da parte o delle funzioni interne o del consiglio di amministrazione.

  Già dal 2013 è in vigore una direttiva europea (n. 36, la cosiddetta CRD IV) che affronta questi problemi e ora l’Autorità Bancaria Europea (EBA l’acronimo inglese) ha emanato una bozza di Linee Guida sulla governance delle banche (e un’altra sui requisiti dei consiglieri di amministrazione). Tali proposte sono aperte ai commenti di chi è interessato e quindi è bene che pure in Italia si raccolgano suggerimenti e integrazioni, visto che i più bancocentrici siamo noi e quindi anche i più interessati a normative sensate. Bisogna dire che molto di quanto contenuto nella bozza EBA sulla governance fa già parte dell’ordinamento giuridico italiano.

L’impianto è molto semplice: si distinguono all’interno del consiglio di amministrazione i consiglieri esecutivi da quelli non esecutivi (con l’ulteriore sotto categoria degli indipendenti) che esercitano una funzione di stimolo costruttivo e supervisione nei confronti dei manager. Ma non basta: le banche devono avere una struttura interna di controlli basata sulla triade della conformità normativa (compliance), gestione del rischio (risk management) e revisione interna (internal audit) che curi il rispetto della legge, delle procedure interne e del cosiddetto “appetito di rischio” deciso da ogni banca. Si tratta dei limiti di rischio che una banca stabilisce rispetto alle proprie attività e che devono essere scrupolosamente rispettati.

Il consiglio di amministrazione è il responsabile per l’attuazione dei meccanismi di governance interna che assicurino la prudente ed effettiva gestione della banca e a questo scopo definisce anche la cultura aziendale sia da un punto di vista della condotta etica che di assunzione del rischio. Per una maggiore efficacia della sua azione il CdA si articola in comitati, presieduti da un amministratore indipendente, che si occupano di remunerazioni, controlli interni, rischio e nomine.

Tutto bene e, andando più nel dettaglio (le Linee Guida si compongono di ben 202 paragrafi e varie appendici), si trovano delle specificazioni di questa struttura dei controlli già grosso modo presente nelle banche italiane. Alcune osservazioni sono tuttavia utili. La prima è che, quasi di sfuggita, l’EBA sembra suggerire uno stile di management più collegiale. Parlando degli amministratori esecutivi specifica infatti che il processo decisionale “non dovrebbe essere dominato da un solo membro o da un piccolo gruppo di membri”. La frase è ambigua perché sembra presupporre che vi sia sempre un comitato esecutivo nelle banche (cosa non vera) e va un po’ in contrasto con le raccomandazioni di non avere, ad esempio, un amministratore delegato e un direttore generale se non quando necessario.

Sarà bene chiarire cosa l’EBA intende, perché potrebbe trattarsi di una notevole inversione di approccio rispetto ad oggi. Sotto un altro profilo, gli amministratori non esecutivi hanno una quantità di funzioni tali – rapporti da esaminare, interazioni con lo staff della banca, partecipazione ai comitati che in certi casi vengono pure sovrapposti (quello remunerazioni con il comitato rischi per certe decisioni) – che si rischia di farne, soprattutto se presidenti di un comitato, dei lavoratori full-time, paradossalmente con rischi per la loro stessa indipendenza. Anche qui sarà opportuno capire bene cosa ci si aspetta da professionisti che in genere, proprio perché capaci, hanno molti altri impegni. Nel complesso i regolatori europei hanno scelto una via mediana, né troppo intrusiva né troppo rilassata: un esame rigoroso però si impone, giacché il diavolo sta sempre nei dettagli, figuriamoci se acquattati all’interno di un caveau di una banca.

Alessandro De Nicola, La Repubblica 12 dicembre 2016

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